Recentemente realizei benchmark (termo que significa identificar as melhores prática de operação) em farmácias da Itália e França, para trazer aos varejistas do Brasil alguma novidade para ajuda-los a tornar suas lojas mais rentáveis.

O mais curioso é que não importa se em redes ou farmácias independentes, localizadas em grandes centros como no interior, as operações das nossas lojas são tão eficientes (ou até mais) que as visitadas. Mas três pontos chamam a atenção não por se tratar de uma novidade, ou aplicação de inovação tecnológica, mas pela simplicidade na prática da gestão comercial por todos os funcionários para que os resultados das vendas (R$/m2), ou seja, quanto cada loja fatura por metro quadrado de área de venda, alcance sempre os objetivos propostos:

  • Todas as lojas tinham metas de vendas e funcionários responsáveis por elas. Em algumas delas, no caso de lojas maiores, as metas de vendas eram divididas por seção;
  • A diversidade em produtos de higiene e beleza. De toda a área de venda, ao menos 60% era dedicada a perfumaria em geral. Em alguns casos o espaço chegava a 90%;
  • A forma no qual todos os funcionários das lojas visitadas, sem exceção, encantavam o cliente pelo atendimento e conseguiam aumentar o ticket médio da venda, incrementando a cesta do cliente.

Mas como eles chegaram a esse modelo?

Vender com qualidade no varejo farmacêutico não é mais, já há algum tempo, uma atividade que depende exclusivamente do ponto, da melhor condição comercial e do investimento. Passou a exigir também gestão de vendas. Isso nada mais é do encarar a operação comercial da forma mais eficiente.

Gestão comercial no varejo farmacêutico, faz a loja aumentar volume de vendas e a lucratividade da venda ao mesmo tempo, faz a loja a aumentar o ticket médio ser mais rentável.

Basta olhar que além dos casos observados no exterior, as lojas que cresceram e se tornaram redes, ou então aquelas redes que se tornaram atrativas a investidores desenvolveram e continuam a praticar melhores práticas de gestão comercial.

Mas o que é necessário para melhorar a gestão de vendas da loja? É necessário método. Um processo muito simples e poderoso que faz toda a diferença entre ter ou não ter sucesso chamado PDCA (sigla em inglês para Planejar, Executar, Controlar e Reavaliar).

Para planejar, é necessário definir aonde queremos chegar, qual a meta a ser alcançada e quais as ações necessárias a serem executadas.

Na edição do mês de maio, foi comentado sobre o padrão de lucratividade esperado de uma loja e que tudo começa com o estabelecimento desta meta. Pois bem, a gestão comercial eficiente começa a partir daí: qual o faturamento necessário para alcançar a lucratividade?

Existe uma análise muito simples, que se chama análise horizontal, que considera a variação dos resultados de vendas da loja e a oportunidade do respectivo mercado, definindo a lacuna (diferença entre o resultado atual e o patamar desejado) de faturamento com uma precisão excelente, porque analisa o volume vendido e o preço médio de venda praticado para todo o mix.

Essa análise vai ainda vai definir qual o mix necessário, qual o desafio de preço a ser praticado e qual o teto de gasto para realizar uma compra eficiente.

NÃO HÁ COMO AUMENTAR VENDAS DE QUALQUER FARMÁCIA, SE A RELAÇÃO DE VOLUME E PREÇO COM O FATURAMENTO NÃO ESTIVER ESTABELECIDA.

O ponto fundamental para o bom planejamento, além da definição da meta, é a definição de um plano de ação.

Passar para o papel aquilo que deve ser feito para que as metas sejam alcançadas. Esse é o pulo do gato. E isso não é burocracia, haja vista que a definição de um plano aumenta em 75% o a chance das ações serem executadas. Já vi casos onde as farmácias tinham as melhores ferramentas tecnológicas, as melhores condições comerciais, mas por não haver um plano de ação escrito, nada foi realizado.

SEM UM PLANO DE AÇÃO, NADA ACONTECE.

Definir o “o que fazer”, o “responsável pela execução” e o “prazo de conclusão”, com a participação de todos os colaboradores da farmácia, constroem o plano de ação mais simples que existe e ao mesmo tempo um dos mais eficientes.

UM BOM PLANEJAMENTO É COMPOSTO SEMPRE POR META E PLANO DE AÇÃO.

Os objetivos de vendas são coerentes para o alcance da meta de lucratividade de sua loja? Você faz análise horizontal para definir esses objetivos? Qual a influência do preço e do volume na lacuna de vendas de sua(s) loja(s)? As ações contidas no seu plano de ação são suficientes para aumentar o volume e a rentabilidade da venda?

O modelo europeu não é melhor que o nosso, ele tem grandes desafios também… Mas ele tem uma gestão mais eficiente, sustentada por método. É o básico que faz a venda ir muito além do tradicional.

E é isso que faz toda a diferença.

Sucesso e boas vendas!

Na próxima edição, como cumprir o plano de vendas e aumentar faturamento.

MINI CV

Luiz Muniz – Diretor da Telos Resultados. Engenheiro Químico, Mestre em Estratégia de Operações e especialista em empresas familiares. Atua como consultor de empresas há mais de 15 anos em implantação de Modelos de Gestão em diversos segmentos, incluindo setor Atacadista/Distribuidor, Distribuidor Farmacêutico, Varejo, Têxtil, Importação, Logística, Aviação, Indústria, Energético, entre outras.

Caso tenha alguma dúvida sobre como melhorar o lucro de sua empresa mande um e-mail para luiz@telosresultados.com.br Sua dúvida será esclarecida na próxima edição

Sempre quando encontro com algum amigo dono de varejo farmacêutico e pergunto como estão os negócios, eles sempre respondem que as coisas não estão fáceis e que a concorrência é muito grande. (mais…)

Se falar sobre melhoria dos resultados é o assunto mais importante para o varejo farmacêutico, por outro lado ele tem se tornado um tabu, dada a quantidade de “receitas” disponíveis e a descrença do empresário quanto a elas.

Quando conversamos com os farmacistas, percebemos que a maioria se queixa pelos resultados não serem tão bons, mesmo eles já fazendo tudo o que deve ser feito, dada a experiência acumulada ao longo da carreira.

Seria como se não houvesse mais espaço para aprender a fazer as coisas de maneira melhor. Isso sem contar que esses mesmos empresários creem cegamente que a causa dos resultados abaixo de suas expectativas estão no distribuidor, na condição econômica do país, da concorrência, na ST (substituição tributária), enfim… O mercado é o grande vilão do varejo.

Mas aqui vem um dado importante: De acordo com a ANVISA, o Brasil tem aproximadamente 100 mil registros de farmácias. Isso nos faz crer que esse não é um mal negócio e há espaço no mercado. Isso não significa que a forma de conduzir o negócio deva ser a mesma de 50 anos atrás.

O objetivo desse artigo não é apontar outra solução imediatista, cheia de dicas mágicas. É o primeiro de uma série que visa trazer a perspectiva dos resultados como efeito de causas relacionadas a forma como a farmácia está sendo dirigida e operada.

A isso damos o nome de Gestão.

Gestão PDCA

É um convite a repensar a forma como as coisas acontecem dentro do próprio varejo definindo os resultados que realmente importam e direcionando os esforços para isso.

Por mais que existam ferramentas tecnológicas que ajudem nessa tarefa, e vamos explorar como tirar o máximo delas, a capacidade de gerir a loja deve ser também constantemente evoluída de forma metódica. Isto é, até para gerir a loja existe um padrão. Sem ele tudo fica mais difícil e qualquer coisa que seja feita, corre um risco muito grande de não gerar bons resultados.

Aí existe a primeira diferença, que precisamos esclarecer: Esse padrão de como gerenciar, chamado PDCA (sigla em inglês para Planejar, Executar, Controlar e Reavaliar), não é algo que se faz da noite para o dia, porque além da técnica envolvida, requer atitude diferente perante o negócio.

Ele orienta a como pensar o negócio desde sua estratégia até como são realizadas as atividades mais básicas, como por exemplo, qual a melhor forma de se fazer o fechamento do caixa e como deve ser feito, quais as ferramentas, qual o treinamento e como garantir que tudo está sendo realizado conforme planejado.

O método incomoda no início, porque não estamos condicionados a pensar. Somos seres humanos e imediatistas. Temos a tendência de buscar alguém que pense por nós e traga a solução pronta nos tornando cegos a ponto de não pensarmos mais em melhorias.

O método não é algo que se usa e acaba. Ele nos convida a pensar de forma ordenada, questionar sistematicamente, encontrar as melhores alternativas e a executar o que for necessário para alcançar o sucesso para o negócio.

Responsabilidade Organizacional

Isso requer tempo e dedicação porque estamos falando do seu próprio negócio. Ninguém quer que um filho seja criado por outro, por isso, quem melhor que o dono da farmácia para se dedicar a fazer o próprio negócio prosperar? Só ele sabe das especificidades de sua(s) loja(s) e não há ninguém no mundo mais que ele que queira ver o negócio rentabilizar cada vez mais.

Temas como vendas, gestão de estoque, atendimento de loja, planejamento financeiro, análise dos resultados de parcerias, ferramentas tecnológicas, manutenção e “layoutização” da área de vendas, entre tantos outros serão tratados nas próximas edições como forma a provocar a capacidade de análise do empresário do setor e a trazer ainda mais independência de sua(s) loja(s) que com certeza elevarão o patamar de resultados.

Por mais que seu varejo esteja indo bem, sempre há oportunidade de melhorar e crescer mais.

Te vejo lá,

Mini CV

Luiz Muniz – Diretor da Telos Resultados. Engenheiro Químico, Mestre em Estratégia de Operações e especialista em empresas familiares. Atua como consultor de empresas há mais de 15 anos em implantação de Modelos de Gestão em diversos segmentos, incluindo setor Atacadista/Distribuidor, Distribuidor Farmacêutico, Varejo, Têxtil, Importação, Logística, Aviação, Indústria, Energético, entre outras.

Caso tenha alguma dúvida sobre como melhorar o lucro de sua empresa mande um e-mail para luiz@telosresultados.com.br

Falar sobre melhoria dos resultados é um dos assuntos mais importantes para qualquer tipo de negócio e, ao mesmo tempo, tem se tornado um tabu, dada a quantidade de “receitas” disponíveis e a descrença dos empresários quanto a seguir essas orientações.

Quando converso com acionistas e executivos, percebo que a maioria se queixa pelos resultados não serem tão expressivos, mesmo eles já fazendo tudo o que deve ser feito, dada a experiência acumulada ao longo da carreira.

Seria como se não houvesse mais tanto espaço para aprender a fazer as coisas da melhor maneira, a não ser aquelas que as novidades tecnológicas ou alguma movimentação dos maiores concorrentes trazem. Ou então creem que as melhorias estão em fornecedores, condições econômicas do país, na concorrência, enfim…

O objetivo não é apontar outra solução imediatista, cheia de dicas mágicas. Visa trazer a perspectiva dos resultados empresariais como efeito de uma série de causas relacionadas a forma como um negócio produz seus resultados. A isso damos o nome de gestão.

É um convite a repensar a forma como as coisas acontecem dentro do próprio negócio e áreas internas definindo os resultados que realmente importam e direcionando os esforços para alcançar/cumprir essas metas.

Por mais ferramentas tecnológicas existentes que ajudam muito nessa tarefa, a capacidade de gerir um negócio, de qualquer ramo e qualquer tamanho, deve ser também constantemente evoluída de forma metódica.

Aí existe a primeira diferença, que precisamos esclarecer: esse método de como gerenciar, chamado PDCA (sigla em inglês para Planejar, Executar, Controlar e Reavaliar), não é algo que se faz da noite para o dia, porque além da técnica envolvida, requer atitude diferente perante o negócio como um todo. De forma macro. Envolvendo a todos.

Ele orienta a como pensar o negócio desde sua estratégia até como são realizadas as atividades mais básicas de seus processos, como, por exemplo, qual a melhor forma de se parametrizar um orçamento, qual o melhor mix a ser vendido, qual o treinamento a ser ministrados para as equipes responsáveis, e como garantir que tudo está sendo realizado conforme o que foi planejado.

Não estamos condicionados a pensar em melhorias, ao contrário, devido à alta quantidade de problemas do dia a dia, nos especializamos a apagar incêndios, por isso, em breve, vamos falar sobre como reduzir o esforço do dia a dia, ser mais produtivo e manter equipes motivadas.

O que sua farmácia deve fazer antes? Comprar, estocar, negociar, promover?

Uma vez por ano, exatamente dia 31 de março, depois de complexos cálculos dos órgãos de controle, como a CMED (Câmara de Regulação do Mercado de Medicamentos), indústria e varejo são autorizados a reajustar os preços dos remédios. Mas não é assim tão simples – não basta aplicar o índice de aumento linearmente. Há muitos cálculos a fazer – inclusive em relação à estratégia de negócios, que exige várias abordagens técnicas sobre o que vale a pena comprar a mais, neste delicado período do pré-aumento. Ouvimos dois superespecialistas do mercado, que dão dicas valiosas de como o setor de compras da farmácia deve se comportar neste mês de março.
Nossa conversa com Luiz Muniz, sócio-proprietário da Telos Resultados, uma das mais eficientes e respeitadas consultorias do mercado farma.

Como se comportarão os medicamentos diante do próximo aumento? Que segmentos irão necessariamente incorporar o reajuste?
Em 2019, a expectativa para o aumento dos preços de medicamentos é de que seja, no máximo, em torno de 4,5%. Em termos práticos, confirmando-se esse valor, ele representa a projeção do índice de inflação do período de março de 2018 a fevereiro de 2019, de acordo com o Banco Central do Brasil. As demais categorias, como higiene e beleza, perfumaria, suplementos, entre outros, têm uma estratégia específica que varia de indústria para indústria. Isto é, os preços podem subir, manterem-se estáveis ou até mesmo serem submetidos a ações promocionais.

As indústrias se queixam reiteradamente de que os aumentos dos últimos anos não cobrem os custos com aumento do dólar e das matérias-primas. Isso se justifica?
Não temos números atualizados para avaliar tal justificativa, porque isso não é uma mera questão de repasse de preços – mas envolve a dinâmica econômica que o país ainda vive e a saúde pública. Se, por um lado, pode ser necessário aumentar o percentual do repasse para a indústria suportar os custos, por outro não podemos esquecer que nossa economia ainda está em recuperação, as famílias ainda não reconquistaram seu poder de compra – e um aumento reivindicado pela indústria poderia reduzir o acesso da população aos medicamentos. Por isso, a indústria deve se contentar com os repasses anunciados. Mas, por outro lado, a indústria ainda tem muitas oportunidades, ainda não exploradas, que podem não só amortecer o impacto do aumento do dólar e matérias-primas como torná-la mais competitiva.

Diante da iminência do aumento, qual deve ser o comportamento do empresário de farmácia? Estocar? Quais categorias merecem essa medida?
Existem duas regras de ouro, neste momento, para guiar o comportamento do empresário da farmácia:
1º) Se o seu fôlego financeiro permitir o aumento de seu estoque, faça isso.
2º) Nunca faça um estoque maior que sua capacidade de pagamento, apenas por acreditar que o preço mais baixo irá trazer maiores lucros.
Suas vendas não serão maiores, da noite para o dia, só porque você comprou por um preço mais baixo. Aumentar vendas requer gestão e leva tempo.

Que “tentações”, sobretudo as oferecidas pelos distribuidores, devem ser recusadas?
Os distribuidores, em sua regra geral, ainda não modernizaram o atendimento ao varejo independente. O modelo é antiquado e trata o pequeno como se fosse uma grande rede. A distribuição realiza suas vendas da mesma forma que realiza suas compras: quer vender muito volume, sem se preocupar com a venda da loja ou com a capacidade de pagamento da empresa. Seja cauteloso com descontos muito grandes: eles sempre vêm acompanhados de aumento desproporcional de volume. Com prazo de pagamento: prazos maiores de pagamento, geralmente, exigem, entre tantas outras coisas, maiores volumes. Respeite sempre seu fôlego financeiro. Com relação aos chamados kits de vendas oferecidos a você: para aproveitar melhores descontos naquilo que você vende, algumas vezes é necessário comprar kits com aquilo que você vende, mas também com aquilo que você não vende. Lembre-se: quando o boleto chega, a data é uma só, independentemente daquilo que você vendeu ou não.

Neste momento de aumento anual, varejo e distribuição podem e devem ser parceiros? Em que medida?
Não apenas neste momento, mas em todos os momentos do ano. A parceria deve ser na medida de que seja bom para os dois lados. Não existe parceria onde só um lado ganha.
Quem pode orientar o pequeno comerciante do varejo farmacêutico a formular sua “lista de compras” neste momento tão importante que é o reajuste formal dos preços dos medicamentos?
Ninguém melhor que aquele que vende no balcão para formular sua lista de compras. Ou seja, o proprietário da farmácia. Agora imagine se essa lista fosse formulada em conjunto com o vendedor da distribuidora. Atualmente, essa atividade é delegada ao balconista ou exclusivamente ao representante. O primeiro não tem a visão do negócio nem conhece o “extrato do banco” da empresa. O segundo não tem tempo para ficar mais na loja e conhecer suas características comerciais em detalhe – ou quer realizar toda a sua cota na primeira loja do dia. Por isso, é importante que a visita seja agendada e cumprida com calma e atenção pelo representante. Não pode haver pressa e é necessário um padrão de objetividade. O dono da loja precisa conhecer o desempenho de venda de cada categoria e analisar o layout da loja em conjunto com o representante. Se este não fizer isso com você, peça à distribuidora que o troque. Se a distribuidora não fizer isso, troque de distribuidora. Assim, é possível decidir qual o aumento de volume ideal nessa época de pré-aumento de preços – definindo, inclusive, as melhores formas de promover os produtos. Todos ganharão e a economia agradece.

Bons negócios a todos.

O aumento vem aí. E agora?
Paulo Paiva, vice-presidente Latam do Close-up International

O valor da pré-alta tem um modelo conhecido: é um % médio para uma cesta de produtos, que individualmente receberão mais ou menos ajuste, dependendo de alguns fatores – um dos principais é o volume de concorrência entre os produtos; quanto maior, maior poderá ser o % de aumento. Dessa forma, de um dia para outro, o estoque que estava valorizado a um preço X passa a ser valorizado a um preço Y, que normalmente será um % maior. O que posso fazer para melhor aproveitar esse momento?

– Não faça dívidas adicionais para pagar alguma compra da pré-alta, principalmente se forem dívidas carregadas de juros: qualquer % de juros de empréstimo será maior que o ganho possível de uma pré-alta, principalmente quando falamos de farmácias de pequeno e médio porte.

– Compre produtos que tenham um bom giro na sua farmácia – e procure ter certeza de que o preço que lhe é oferecido é inferior ao preço que esse mesmo produto terá após a pré-alta, considerando o desconto oferecido pelo distribuidor.

– Não compre produtos com que você normalmente não trabalha ou venda poucas unidades: é provável que esses produtos não tenham clientes na sua farmácia, ou que estes sejam poucos – não comprometa capital para comprar produtos que poderão não gerar vendas, por mais que possam parecer vantajosos.
*Pesquise quais produtos de alto giro terão incremento de preços e avise a seus clientes que esses produtos serão aumentados a partir de tal data – e que você poderá atendê-los com um bom preço antes da alta, ou até mesmo com algum desconto depois da alta, mas já com um valor incrementado (isso para clientes que sejam fiéis). Mas garanta um bom estoque das unidades a oferecer.

– Cuidado: tenha em mente que, se o seu cliente consome produtos de uso contínuo e você vende a ele duas ou três caixas do mesmo produto, ele ficará dois ou três meses sem visitar sua farmácia. O mais importante é vender mais unidades para mais clientes. Em relação aos produtos de uso agudo ou não crônicos, dentro do possível, informe ao cliente que terão aumento – e aqui você poderá vendê-los em maior quantidade a qualquer cliente. Mas cuidado: tente comercializar esse estoque adicional depois da alta, a fim de que uma parte do incremento de preços remunere a sua margem.
– Lembre-se: todos os seus concorrentes também têm essa oportunidade. Assim, o quanto antes você conseguir montar seu plano e antecipar essas compras, mais unidades você poderá alcançar para o seu estoque.

Toda vez que somos chamados pelo varejo farmacêutico para aumentar suas vendas e sua saúde financeira, sempre nos deparamos com uma realidade cada vez mais comum: o estoque existente na loja é um pouco diferente daquilo que a clientela busca. E isso é terrível.

Em primeiro lugar, é ruim para o cliente – que fica muitas vezes sem os produtos de que precisa. E em segundo lugar para a loja, porque, além de perder a venda (o que é absolutamente inadmissível), muitas vezes, paradoxalmente, seu tempo de estoque de mercadoria é grande demais. O resultado não pode ser outro que não a perda de faturamento e a dificuldade de pagamento dos boletos. Apesar de existirem muitos fatores que impactam na perda de vendas – como falta de indicadores do negócio e de estrutura para a elaboração de um plano de melhorias, com responsáveis e prazos claramente definidos, além do acompanhamento sistêmico da execução das ações – há um ponto específico que chama a atenção por estar diretamente relacionado ao processo de compra da loja. Mais especificamente, me refiro à forma como são estabelecidos os relacionamentos entre farmácia e distribuição.

Um dado alarmante: mais de 90% das empresas que assessoramos não realizam suas compras baseadas nos resultados reais de suas vendas. O processo de compra para o varejo farmacêutico é algo tão importante que me arrisco a dizer que, mesmo se você for um gênio, não conseguirá vender o que poderia vender se as compras tiverem sido realizadas por alguém sem conhecimento adequado.

Deixo uma provocação aqui: em sua loja, quem faz suas compras é seu pessoal ou essa missão é delegada ao representante da distribuidora? Não é raro encontrar, por sua vez, situações nas quais os representantes das distribuidoras, que nem sempre conhecem o mix que estão vendendo ou não mantêm a frequência de visitas a seus clientes, como pede a boa prática da vendas, aparecem nos momentos mais inoportunos para o proprietário – sem terem se planejado para a visita, disparam aquela frase que chega a doer nos ouvidos: “Me ajuda aí”. Ou “não está precisando de nada hoje”? Poderíamos escrever páginas e páginas só com uma relação dessas barbaridades…

Deixo aqui outra provocação: se o representante precisa de ajuda pra vender, quem é que vai ajudar o proprietário a comprar aquilo de que ele realmente precisa? Quem vai ajudá-lo a definir qual o melhor mix? Quem vai ajudá-lo a ter a melhor condição de compra para que ele não tenha de ficar estocado por muito tempo? Pagar juros por não ter condições de “pagar o boleto” é o mesmo que comprar mais caro, sim. Tecnicamente, do ponto de vista de gestão do negócio, não poderia haver nada mais dramático que isso.

É óbvio que existe um relacionamento muito grande entre representante e loja, mas, na verdade, ele deve ser baseado sobretudo em resultados para o negócio. Nada contra uma cervejinha no final de semana entre amigos, mas, se a relação não for capaz de trazer bons resultados para a loja, está na hora de o dono do varejo repensar urgentemente a forma na qual realiza suas compras:

  1. Saiba quanto a loja precisa e pode vender. Seja factível, mas desafiador. Não adianta pensar em valores astronômicos de vendas, sem subir degrau por degrau.
  2. Perceba aquilo que seu cliente procura. Crie uma base de dados para isso. Comece a anotar! Saber o que vendeu, quando vendeu, para quem vendeu é simples, rápido e de graça.
  3. Diversifique o discurso do “tá caro”… Os representantes já estão vacinados contra isso. Por mais que uma distribuidora ofereça algum item realmente mais caro, ela seguramente terá outros mais em conta.
  4. Saiba como estão os indicadores básicos de seu negócio: faturamento por categoria e item, tempo de estoque, valor do estoque, os 10 itens de maior giro, os 10 itens de menor giro
  5. Aceite sugestões dos representantes e ouça todas as novidades com atenção, mas monte você mesmo sua cesta. Não há ninguém melhor no mundo para isso.
  6. Exija a presença frequente do representante em sua loja, em datas e horários pré-definidos, para que ele traga alternativas de como a sua loja pode aumentar as vendas e lucrar mais. Ele existe pra isso: para ajudá-lo a vender mais! Se ele não for até você, ou não for capaz de trazer ideias, não desista de seu negócio… algum outro representante fará isso por você.

“Gastos são como unha: Se não aparar cresce”. Essa máxima nunca fez tanto sentido como tem feito ultimamente. Ainda mais se levarmos em consideração uma pesquisa realizada pelo Fórum Econômico Mundial de 2016 mostrando que dentre 138 países, o Brasil ocupa a 81ª posição de produtividade. Um resultado pior que em 2015 quando estava na 75ª posição.

Em 4 anos o Brasil perdeu 33 posições.

É claro que a carga tributária no Brasil, o modelo de educação e a baixa capacidade de produzir tecnologia do país interfere muito nesse resultado, entretanto a reforma trabalhista aprovada nos meados de 2017, mesmo com seu tempo de latência, terá impacto direto no aumento de eficiência para empregados e empregadores.

Mesmo assim, um outro dado observado e que a folha de pagamento média das organizações brasileiras (públicas ou privadas), flutua em torno de 30% a 50% de seus custos totais.

Talvez isso justifique o padrão de corte de gastos das empresas se basear no corte de pessoas. Algo realizado apenas pelo fato de cortar gastos em situações emergenciais e não pelo fato de produzir melhor. A consequência natural disso é a perda de competitividade tanto por aumentar os atrasos na entrega, mas também pela perda natural de conhecimento.

Geralmente isso reduz gastos nos primeiros 2 meses, por auxiliar na redução da necessidade de capital de giro da empresa, mas a partir daí as perdas aumentam em proporções maiores e o tempo de recuperação passa de 6 meses, já que o tempo para formar pessoas é maior.

O grande desafio que os empresários e executivos não conseguem superar é o de preparar suas organizações ou áreas a serem mais produtivas antes da necessidade urgente de se reduzir gastos.

Independente dos softwares instalados, é muito comum encontrarmos nas empresas alocação de gastos equivocada o que impede a gestão efetiva dos gastos. Ao analisarmos os grupos de contas mais representativos, encontramos aquele grupo chamado de “outros”, que deveria ter a menor representatividade, tendendo a zero, como sendo o 3º ou 4º na linha de importância.

Isso quando a organização não estabelece sua peça orçamentária baseada na competência da realização dos gastos, mas baseada na execução do caixa.

Reduzir gastos é uma atividade que depende da capacidade da organização em seguir padrões operacionais que se refletem em um padrão de gastos, que chamamos de orçamento. Ele deve ser baseado nas datas nas quais os gastos serão realizados (competência), que é bem diferente das datas nas quais eles são pagos.

O orçamento é um padrão que deve se basear na melhoria da produtividade, dentro do conceito de consumir menos para realizar as mesmas atividades, mas também desse se nortear pela capacidade de reduzir o valor unitário daquilo que se compra. É o chamado “binômio consumo e preço pago”.

E isso implica em responsabilizar aqueles gestores de áreas a se envolverem com a atividade de planejar seus orçamentos ao invés de atribuir a responsabilidade única ao financeiro da empresa.

Se quem executa o gasto é área, ela deve se responsabilizar pela construção do orçamento. Ela é capaz de dizer quanto se consome, o quanto se paga por esse ou aquele insumo e o mais importante: ela é capaz de encontrar meios consistentes para que os gastos sejam reduzidos sem afetar a competitividade do negócio.

A área tem condições sim de desenvolver melhores padrões operacionais para que os índices de produtividade aumentem, e consequentemente a função de vendas consiga colocar mais pedidos.

Quando a gestão de gastos é feita dessa forma, olhando para os resultados e não apenas para situações emergenciais, é capaz de proporcionar uma redução de pelo menos 10% já no primeiro ano, porque permite o estabelecimento de redutores compatíveis com cada área, de forma parametrizada, engajando todos os colaboradores nesse sentido e permite ao financeiro a ampliar sua atuação estratégica e focar no melhor desempenho dos ganhos estritamente financeiros, dentro da visão do Demonstrativo de Resultados do Exercício (DRE).

Tudo. Principalmente se entendermos, de forma bem simples, que o termo “Cidade Inteligente”, contempla um conjunto de tecnologias integradas para fornecer a cidadão, meios para que sua vida se torne mais simples, segura, rápida e barata.

É um conjunto de recursos empregados afim de resolver os problemas específicos de cada cidade que a aplica.

Aliás, a tecnologia ganha papel cada vez mais importante nesse contexto, porque otimiza o tempo para execução de tarefas e integra informações para a definição das ações necessárias. Mais ainda no exemplo das cidades inteligentes onde a definição da inteligência necessária também faz parte desse contexto.

Se expandirmos esse conceito para as empresas ou entidades púbicas, vamos perceber que o conceito se repete. Tecnologia é fundamental para que as coisas aconteçam melhor.

Entretanto, diferentemente do que o senso comum crê, a tecnologia por si só não resolve os problemas. Tecnologia seria como um carro de alta performance, mas que se não houver um destino claro nem um motorista, não serve de nada.

O grande segredo para a tecnologia ser um acelerador para o sucesso, garantindo a execução das boas práticas de compliance (conjunto de disciplinas para fazer as normas regulamentares, legais, políticas e diretrizes do negócio serem cumpridas) está na capacidade da organização realizar as coisas na ordem certa. Em primeiro lugar, antes de mais nada, é necessário definir as metas a serem alcançadas (isso chamamos de fins) precisam ser definidas.

E aí entra o diferencial das organizações de sucesso: Gestão para Resultados.

Gestão para Resultados garante que os recursos para alcançar um determinado patamar de desempenho sejam providenciados e organizados, desde recursos humanos, financeiros e até tecnológicos.

É necessário deixar muito claro o que vem a ser “fazer as coisas melhores”, relacionando um objetivo + um valor + um prazo. Não basta definir “aumentar vendas”, “aumentar lucro”, “reduzir gastos”. Tem de ser definido também que o aumento de vendas será de 10% em 12 meses, por exemplo. Isso é meta. Ela define o foco das ações a serem tomadas, determinando quais são as melhores tecnologias necessárias para alcançar esses resultados (isso chamamos de meios, ou recursos).

A tecnologia traz ferramentas ilimitadas para auxiliar o time gerencial e operacional a realizar as análises necessárias e tomarem as decisões mais assertivas, mas desde que seja direcionada antes.

Não adianta de nada ter ferramenta tecnológica se uma meta não for definida antes. É perda de tempo e dinheiro.

E é fundamental o fator decisivo para o sucesso, e que a Gestão para Resultados traz: A capacidade de colocar em prática as decisões tomadas. Em um estudo recente realizado pela Universidade de Harvard, duas a cada três empresas não conseguem transformar suas estratégias em resultados, justamente pela ineficiência das equipes executarem as ações planejadas.

Ações são executadas por pessoas. Até mesmo ações automatizadas, tiveram de ser desenvolvidas em algum momento por pessoas. Por mais tecnologia de ponta que as organizações tenham, se o protocolo de gestão de resultados não for seguido, os ganhos serão apenas marginais.

O protocolo de gestão prevê que todo problema tenha um responsável claramente definido, que terá a missão de conduzir uma equipe previamente formada por aqueles que tem conhecimento técnico sobre o assunto, na definição das análises (com uso de tecnologia), na definição das ações para solução do caso incluindo responsáveis e prazos e principalmente na gestão do plano de ação e dos resultados periodicamente.

Melhores índices de eficiência somente acontecem com a prática da Gestão de Resultados, não há outro meio, mas são acelerados pela tecnologia desde que inserida dentro desse contexto.

 

Após mais de 15 anos ajudando empresas no Brasil e no Exterior a melhorarem sua rentabilidade, posso dizer que a coisa mais difícil de mudar é a crença de que as soluções dos problemas já conhecidas, ou então é só “ter determinado sistema”.

Como existe um excesso de “produtização”, saber fazer melhor deixou de ser a base do conhecimento para algumas empresas que passaram a se dar ao luxo de encarar sua gestão com simplismo.Precisa vender mais? É só ter um CRM. Precisa produzir mais? É só implantar Lean. Precisa bater meta? É só ter gestão a vista…

Supply Chain Management (SCM), Customer Relationship Management (CRM), Gestão a Vista e agora, mais recentemente, Indústria 4.0 e Empoderamento, que são conceitos muito importantes que envolvem a mudança de muitas das práticas internas e necessitam de determinados recursos, mas ao invés disso são encarados como verdadeiros mantras capazes de resolver os problemas estratégicos, táticos e operacionais das empresas apenas ao terem seus nomes ditos.

Uma vez fui a um cliente observar sua reunião de resultados comerciais para completar o diagnóstico antes de iniciar o trabalho. O problema da empresa era o faturamento em uma determinada região que estava 8% abaixo do patamar mínimo.

Quando a reunião começou o Gerente de Vendas, apresentou o resultado ruim e disse que “estavam em migração do CRM e logo que isso fosse concluído, as vendas retornariam”.

O desgaste no início do trabalho foi muito grande porque não apenas esse gerente, mas todos os demais gestores comerciais, foram condicionados a acreditar que o fato de comprar ferramentas de maneira ilógica e aleatória seria capaz de resolver os problemas.

Como as equipes de vendedores não tinham claro quais resultados precisavam alcançar estavam desmotivados. Eles começavam muitas iniciativas e não terminavam nenhuma. Tinham pouca “acabativa”.

Não acreditavam mais no conhecimento deles e havia uma resistência muito grande em aceitar os fatos, enfrentando-os com dados para encontrar as causas reais do baixo faturamento, até descobrirem que a causa estava na incapacidade dos supervisores comerciais realizarem a gestão da rotina dos vendedores. Diziam: “isso é muito complicado”, ou “gastamos muito tempo”, ou “os vendedores não vão se adaptar a isso”.

Conforme as reuniões foram acontecendo sob forte liderança do novo Diretor Comercial, os gerentes começaram a realizar análise e a compreender que não seria o novo sistema que aumentaria as vendas, mas sim conhecer e cumprir os procedimentos internos da companhia. Não era necessário mais nada.

Uma constatação óbvia, mas só depois de conhece-la. Tanto que não apenas a região que estava com faturamento 8% abaixo do necessário passou para um patamar 6% acima da meta em menos de 6 meses, mas como todas as outras começaram a bater as metas com mais consistência.

Casos como esses, são mais comuns do que parecem e fazem as empresas perderem milhares e até milhões de reais em faturamento ou gastos desnecessários.

Toda empresa, independente de seu tamanho é uma escola. Quanto mais os colaboradores sabem aplicar os conceitos que são facilitados, e muito, pelas ferramentas, mais os resultados virão. Não há outro caminho.

Artigo desenvolvido por Luiz Muniz, fundador da Telos Resultados, ex-sócio da Falconi Consultores. Atua como consultor de empresas há mais de 15 anos em implantação de Modelos de Gestão em diversos segmentos, incluindo setor Atacadista/Distribuidor, Distribuidor Farmacêutico, Varejo, Logística, Aviação, Indústria, Energético, entre outras (luiz@telosresultados.com.br).

Principalmente nestes últimos tempos em que o Brasil viveu a parte mais aguda crise, ouvimos da maior parte dos clientes que buscam para resolver seus patamares ruins de resultados, que a situação está muito ruim porque os clientes querem comprar apenas mais barato e que existem concorrentes fazendo isso.

Independentemente da conjuntura econômica do país, o alto grau de improdutividade das empresas Brasileiras é uma das principais causas pelas quais os resultados das organizações se mantenham abaixo dos níveis esperados. Basta saber que a produtividade do trabalho no Brasil cresceu 3,5% ao ano entre 1950 e 1980, mas não melhorou nada dos anos 1980 até hoje, conforme estudo elaborado pelo banco Credit Suisse.

Também chama a atenção, o fato das empresas brasileiras, terem um baixo grau de inovação. De acordo com o ranking global de inovação elaborado pela consultoria A.T. Kearney, em 2016 o Brasil aparece na 69ª colocação em inovação, entre 128 países pesquisados, tendo recebido nota 33,2, numa escala que vai de 0 a 100.

A lista é liderada por Suíça, Suécia, Reino Unido, Estados Unidos e Finlândia, não à toa, países desenvolvidos.

Inovação é sinônimo de geração de riqueza porque garante a realização de melhores margens. Inovação requer métodos específicos, mas para tal é necessário enxergar antes a necessidade do cliente. Enxergar aqui assume posição diferente de perguntar.

Se em 1885, Karl Benz, perguntasse aos clientes o que eles mais queriam, provavelmente ouviria a seguinte resposta: “Precisamos de cavalos mais rápidos e baratos”, o que o desencorajaria a desenvolver o automóvel. Karl Benz, percebia uma necessidade e seguiu em frente.

Muitas vezes os clientes não sabem daquilo precisam e se satisfazem com “mais do mesmo”, justamente porque a eles não são ofertados diferenciais. Se na década de 1990 alguém perguntasse a alguém quais outras funcionalidades esperariam de um smartphone não haveria sequer resposta.

Um negócio deve sempre obter uma posição vantajosa perante seus concorrentes baseado nas características de produtos que vendem ou serviços que prestam, para depois inovarem. É pensar dos fins para os meios. Primeiro estratégia, depois inovação. É condição básica e fundamental para que as necessidades de um determinado nicho de mercado sejam atendidas.

É necessário ter método para formular as estratégias de um negócio, independente de serem relacionadas a Finanças, Pesquisa e Desenvolvimento, Marketing e Operações. Se não houver isso, sempre haverá a luta inglória pelo simples “preço mais baixo”.

Toda vez que o Brasil, que é líder mundial na produção de minério de ferro exporta toneladas para o exterior, ele recebe o analfabetismo, baixos índices de Desenvolvimento Humanos (IDH) e crise econômica. O Brasil exporta baixo valor agregado e recebe por isso. Quando o Brasil importa uma prótese qualquer que tem em sua parte ligas metálicas de última geração, ele paga pelo desenvolvimento do país originário, paga pelo alto nível da tecnologia, pelo alto padrão de saúde dos países desenvolvidos. E esse posicionamento (independente de qual seja) é resultado claro de estratégia.

Esse exemplo se repete em todas as organizações, independente de tamanho e setor que, ao invés de buscar seus diferenciais competitivos e quais os recursos necessários para obter seus resultados, buscam apenas a atender nichos de mercado de forma pouco criativa e sem direcionamento.

Quando dois concorrentes lutam pelo mesmo mercado sem diferenciação, um dos dois está fadado ao fracasso. E não existe crise econômica que seja responsável, nem melhoria da eficiência operacional que seja capaz de resolver isso.

Luiz Muniz

É fundador da Telos Resultados e ex-sócio da consultoria Falconi Consultores de Resultado. Atua como consultor de empresas há mais de 15 anos na implantação de Modelos de Gestão em diversos segmentos, incluindo setor Atacadista/Distribuidor, Distribuidor Farmacêutico, Varejo, Logística, Aviação, Indústria, Energético, Franquias, entre outras. É engenheiro Químico, Mestre em Estratégia de Operações e especialista em empresas familiares.