Como você olha para o seu negócio? Esse olhar se reflete em resultado?

Falar sobre melhoria dos resultados é um dos assuntos mais importantes para qualquer tipo de negócio e, ao mesmo tempo, tem se tornado um tabu, dada a quantidade de “receitas” disponíveis e a descrença dos empresários quanto a seguir essas orientações.

Quando converso com acionistas e executivos, percebo que a maioria se queixa pelos resultados não serem tão expressivos, mesmo eles já fazendo tudo o que deve ser feito, dada a experiência acumulada ao longo da carreira.

Seria como se não houvesse mais tanto espaço para aprender a fazer as coisas da melhor maneira, a não ser aquelas que as novidades tecnológicas ou alguma movimentação dos maiores concorrentes trazem. Ou então creem que as melhorias estão em fornecedores, condições econômicas do país, na concorrência, enfim…

O objetivo não é apontar outra solução imediatista, cheia de dicas mágicas. Visa trazer a perspectiva dos resultados empresariais como efeito de uma série de causas relacionadas a forma como um negócio produz seus resultados. A isso damos o nome de gestão.

É um convite a repensar a forma como as coisas acontecem dentro do próprio negócio e áreas internas definindo os resultados que realmente importam e direcionando os esforços para alcançar/cumprir essas metas.

Por mais ferramentas tecnológicas existentes que ajudam muito nessa tarefa, a capacidade de gerir um negócio, de qualquer ramo e qualquer tamanho, deve ser também constantemente evoluída de forma metódica.

Aí existe a primeira diferença, que precisamos esclarecer: esse método de como gerenciar, chamado PDCA (sigla em inglês para Planejar, Executar, Controlar e Reavaliar), não é algo que se faz da noite para o dia, porque além da técnica envolvida, requer atitude diferente perante o negócio como um todo. De forma macro. Envolvendo a todos.

Ele orienta a como pensar o negócio desde sua estratégia até como são realizadas as atividades mais básicas de seus processos, como, por exemplo, qual a melhor forma de se parametrizar um orçamento, qual o melhor mix a ser vendido, qual o treinamento a ser ministrados para as equipes responsáveis, e como garantir que tudo está sendo realizado conforme o que foi planejado.

Não estamos condicionados a pensar em melhorias, ao contrário, devido à alta quantidade de problemas do dia a dia, nos especializamos a apagar incêndios, por isso, em breve, vamos falar sobre como reduzir o esforço do dia a dia, ser mais produtivo e manter equipes motivadas.

O aumento vem aí. E agora?

O que sua farmácia deve fazer antes? Comprar, estocar, negociar, promover?

Uma vez por ano, exatamente dia 31 de março, depois de complexos cálculos dos órgãos de controle, como a CMED (Câmara de Regulação do Mercado de Medicamentos), indústria e varejo são autorizados a reajustar os preços dos remédios. Mas não é assim tão simples – não basta aplicar o índice de aumento linearmente. Há muitos cálculos a fazer – inclusive em relação à estratégia de negócios, que exige várias abordagens técnicas sobre o que vale a pena comprar a mais, neste delicado período do pré-aumento. Ouvimos dois superespecialistas do mercado, que dão dicas valiosas de como o setor de compras da farmácia deve se comportar neste mês de março.
Nossa conversa com Luiz Muniz, sócio-proprietário da Telos Resultados, uma das mais eficientes e respeitadas consultorias do mercado farma.

Como se comportarão os medicamentos diante do próximo aumento? Que segmentos irão necessariamente incorporar o reajuste?
Em 2019, a expectativa para o aumento dos preços de medicamentos é de que seja, no máximo, em torno de 4,5%. Em termos práticos, confirmando-se esse valor, ele representa a projeção do índice de inflação do período de março de 2018 a fevereiro de 2019, de acordo com o Banco Central do Brasil. As demais categorias, como higiene e beleza, perfumaria, suplementos, entre outros, têm uma estratégia específica que varia de indústria para indústria. Isto é, os preços podem subir, manterem-se estáveis ou até mesmo serem submetidos a ações promocionais.

As indústrias se queixam reiteradamente de que os aumentos dos últimos anos não cobrem os custos com aumento do dólar e das matérias-primas. Isso se justifica?
Não temos números atualizados para avaliar tal justificativa, porque isso não é uma mera questão de repasse de preços – mas envolve a dinâmica econômica que o país ainda vive e a saúde pública. Se, por um lado, pode ser necessário aumentar o percentual do repasse para a indústria suportar os custos, por outro não podemos esquecer que nossa economia ainda está em recuperação, as famílias ainda não reconquistaram seu poder de compra – e um aumento reivindicado pela indústria poderia reduzir o acesso da população aos medicamentos. Por isso, a indústria deve se contentar com os repasses anunciados. Mas, por outro lado, a indústria ainda tem muitas oportunidades, ainda não exploradas, que podem não só amortecer o impacto do aumento do dólar e matérias-primas como torná-la mais competitiva.

Diante da iminência do aumento, qual deve ser o comportamento do empresário de farmácia? Estocar? Quais categorias merecem essa medida?
Existem duas regras de ouro, neste momento, para guiar o comportamento do empresário da farmácia:
1º) Se o seu fôlego financeiro permitir o aumento de seu estoque, faça isso.
2º) Nunca faça um estoque maior que sua capacidade de pagamento, apenas por acreditar que o preço mais baixo irá trazer maiores lucros.
Suas vendas não serão maiores, da noite para o dia, só porque você comprou por um preço mais baixo. Aumentar vendas requer gestão e leva tempo.

Que “tentações”, sobretudo as oferecidas pelos distribuidores, devem ser recusadas?
Os distribuidores, em sua regra geral, ainda não modernizaram o atendimento ao varejo independente. O modelo é antiquado e trata o pequeno como se fosse uma grande rede. A distribuição realiza suas vendas da mesma forma que realiza suas compras: quer vender muito volume, sem se preocupar com a venda da loja ou com a capacidade de pagamento da empresa. Seja cauteloso com descontos muito grandes: eles sempre vêm acompanhados de aumento desproporcional de volume. Com prazo de pagamento: prazos maiores de pagamento, geralmente, exigem, entre tantas outras coisas, maiores volumes. Respeite sempre seu fôlego financeiro. Com relação aos chamados kits de vendas oferecidos a você: para aproveitar melhores descontos naquilo que você vende, algumas vezes é necessário comprar kits com aquilo que você vende, mas também com aquilo que você não vende. Lembre-se: quando o boleto chega, a data é uma só, independentemente daquilo que você vendeu ou não.

Neste momento de aumento anual, varejo e distribuição podem e devem ser parceiros? Em que medida?
Não apenas neste momento, mas em todos os momentos do ano. A parceria deve ser na medida de que seja bom para os dois lados. Não existe parceria onde só um lado ganha.
Quem pode orientar o pequeno comerciante do varejo farmacêutico a formular sua “lista de compras” neste momento tão importante que é o reajuste formal dos preços dos medicamentos?
Ninguém melhor que aquele que vende no balcão para formular sua lista de compras. Ou seja, o proprietário da farmácia. Agora imagine se essa lista fosse formulada em conjunto com o vendedor da distribuidora. Atualmente, essa atividade é delegada ao balconista ou exclusivamente ao representante. O primeiro não tem a visão do negócio nem conhece o “extrato do banco” da empresa. O segundo não tem tempo para ficar mais na loja e conhecer suas características comerciais em detalhe – ou quer realizar toda a sua cota na primeira loja do dia. Por isso, é importante que a visita seja agendada e cumprida com calma e atenção pelo representante. Não pode haver pressa e é necessário um padrão de objetividade. O dono da loja precisa conhecer o desempenho de venda de cada categoria e analisar o layout da loja em conjunto com o representante. Se este não fizer isso com você, peça à distribuidora que o troque. Se a distribuidora não fizer isso, troque de distribuidora. Assim, é possível decidir qual o aumento de volume ideal nessa época de pré-aumento de preços – definindo, inclusive, as melhores formas de promover os produtos. Todos ganharão e a economia agradece.

Bons negócios a todos.

O aumento vem aí. E agora?
Paulo Paiva, vice-presidente Latam do Close-up International

O valor da pré-alta tem um modelo conhecido: é um % médio para uma cesta de produtos, que individualmente receberão mais ou menos ajuste, dependendo de alguns fatores – um dos principais é o volume de concorrência entre os produtos; quanto maior, maior poderá ser o % de aumento. Dessa forma, de um dia para outro, o estoque que estava valorizado a um preço X passa a ser valorizado a um preço Y, que normalmente será um % maior. O que posso fazer para melhor aproveitar esse momento?

– Não faça dívidas adicionais para pagar alguma compra da pré-alta, principalmente se forem dívidas carregadas de juros: qualquer % de juros de empréstimo será maior que o ganho possível de uma pré-alta, principalmente quando falamos de farmácias de pequeno e médio porte.

– Compre produtos que tenham um bom giro na sua farmácia – e procure ter certeza de que o preço que lhe é oferecido é inferior ao preço que esse mesmo produto terá após a pré-alta, considerando o desconto oferecido pelo distribuidor.

– Não compre produtos com que você normalmente não trabalha ou venda poucas unidades: é provável que esses produtos não tenham clientes na sua farmácia, ou que estes sejam poucos – não comprometa capital para comprar produtos que poderão não gerar vendas, por mais que possam parecer vantajosos.
*Pesquise quais produtos de alto giro terão incremento de preços e avise a seus clientes que esses produtos serão aumentados a partir de tal data – e que você poderá atendê-los com um bom preço antes da alta, ou até mesmo com algum desconto depois da alta, mas já com um valor incrementado (isso para clientes que sejam fiéis). Mas garanta um bom estoque das unidades a oferecer.

– Cuidado: tenha em mente que, se o seu cliente consome produtos de uso contínuo e você vende a ele duas ou três caixas do mesmo produto, ele ficará dois ou três meses sem visitar sua farmácia. O mais importante é vender mais unidades para mais clientes. Em relação aos produtos de uso agudo ou não crônicos, dentro do possível, informe ao cliente que terão aumento – e aqui você poderá vendê-los em maior quantidade a qualquer cliente. Mas cuidado: tente comercializar esse estoque adicional depois da alta, a fim de que uma parte do incremento de preços remunere a sua margem.
– Lembre-se: todos os seus concorrentes também têm essa oportunidade. Assim, o quanto antes você conseguir montar seu plano e antecipar essas compras, mais unidades você poderá alcançar para o seu estoque.

Seus distribuidores o atendem bem? Com certeza isso pode ser melhor

Toda vez que somos chamados pelo varejo farmacêutico para aumentar suas vendas e sua saúde financeira, sempre nos deparamos com uma realidade cada vez mais comum: o estoque existente na loja é um pouco diferente daquilo que a clientela busca. E isso é terrível.

Em primeiro lugar, é ruim para o cliente – que fica muitas vezes sem os produtos de que precisa. E em segundo lugar para a loja, porque, além de perder a venda (o que é absolutamente inadmissível), muitas vezes, paradoxalmente, seu tempo de estoque de mercadoria é grande demais. O resultado não pode ser outro que não a perda de faturamento e a dificuldade de pagamento dos boletos. Apesar de existirem muitos fatores que impactam na perda de vendas – como falta de indicadores do negócio e de estrutura para a elaboração de um plano de melhorias, com responsáveis e prazos claramente definidos, além do acompanhamento sistêmico da execução das ações – há um ponto específico que chama a atenção por estar diretamente relacionado ao processo de compra da loja. Mais especificamente, me refiro à forma como são estabelecidos os relacionamentos entre farmácia e distribuição.

Um dado alarmante: mais de 90% das empresas que assessoramos não realizam suas compras baseadas nos resultados reais de suas vendas. O processo de compra para o varejo farmacêutico é algo tão importante que me arrisco a dizer que, mesmo se você for um gênio, não conseguirá vender o que poderia vender se as compras tiverem sido realizadas por alguém sem conhecimento adequado.

Deixo uma provocação aqui: em sua loja, quem faz suas compras é seu pessoal ou essa missão é delegada ao representante da distribuidora? Não é raro encontrar, por sua vez, situações nas quais os representantes das distribuidoras, que nem sempre conhecem o mix que estão vendendo ou não mantêm a frequência de visitas a seus clientes, como pede a boa prática da vendas, aparecem nos momentos mais inoportunos para o proprietário – sem terem se planejado para a visita, disparam aquela frase que chega a doer nos ouvidos: “Me ajuda aí”. Ou “não está precisando de nada hoje”? Poderíamos escrever páginas e páginas só com uma relação dessas barbaridades…

Deixo aqui outra provocação: se o representante precisa de ajuda pra vender, quem é que vai ajudar o proprietário a comprar aquilo de que ele realmente precisa? Quem vai ajudá-lo a definir qual o melhor mix? Quem vai ajudá-lo a ter a melhor condição de compra para que ele não tenha de ficar estocado por muito tempo? Pagar juros por não ter condições de “pagar o boleto” é o mesmo que comprar mais caro, sim. Tecnicamente, do ponto de vista de gestão do negócio, não poderia haver nada mais dramático que isso.

É óbvio que existe um relacionamento muito grande entre representante e loja, mas, na verdade, ele deve ser baseado sobretudo em resultados para o negócio. Nada contra uma cervejinha no final de semana entre amigos, mas, se a relação não for capaz de trazer bons resultados para a loja, está na hora de o dono do varejo repensar urgentemente a forma na qual realiza suas compras:

  1. Saiba quanto a loja precisa e pode vender. Seja factível, mas desafiador. Não adianta pensar em valores astronômicos de vendas, sem subir degrau por degrau.
  2. Perceba aquilo que seu cliente procura. Crie uma base de dados para isso. Comece a anotar! Saber o que vendeu, quando vendeu, para quem vendeu é simples, rápido e de graça.
  3. Diversifique o discurso do “tá caro”… Os representantes já estão vacinados contra isso. Por mais que uma distribuidora ofereça algum item realmente mais caro, ela seguramente terá outros mais em conta.
  4. Saiba como estão os indicadores básicos de seu negócio: faturamento por categoria e item, tempo de estoque, valor do estoque, os 10 itens de maior giro, os 10 itens de menor giro
  5. Aceite sugestões dos representantes e ouça todas as novidades com atenção, mas monte você mesmo sua cesta. Não há ninguém melhor no mundo para isso.
  6. Exija a presença frequente do representante em sua loja, em datas e horários pré-definidos, para que ele traga alternativas de como a sua loja pode aumentar as vendas e lucrar mais. Ele existe pra isso: para ajudá-lo a vender mais! Se ele não for até você, ou não for capaz de trazer ideias, não desista de seu negócio… algum outro representante fará isso por você.

Saiba como reduzir em pelo menos 10% os gastos de sua organização

“Gastos são como unha: Se não aparar cresce”. Essa máxima nunca fez tanto sentido como tem feito ultimamente. Ainda mais se levarmos em consideração uma pesquisa realizada pelo Fórum Econômico Mundial de 2016 mostrando que dentre 138 países, o Brasil ocupa a 81ª posição de produtividade. Um resultado pior que em 2015 quando estava na 75ª posição.

Em 4 anos o Brasil perdeu 33 posições.

É claro que a carga tributária no Brasil, o modelo de educação e a baixa capacidade de produzir tecnologia do país interfere muito nesse resultado, entretanto a reforma trabalhista aprovada nos meados de 2017, mesmo com seu tempo de latência, terá impacto direto no aumento de eficiência para empregados e empregadores.

Mesmo assim, um outro dado observado e que a folha de pagamento média das organizações brasileiras (públicas ou privadas), flutua em torno de 30% a 50% de seus custos totais.

Talvez isso justifique o padrão de corte de gastos das empresas se basear no corte de pessoas. Algo realizado apenas pelo fato de cortar gastos em situações emergenciais e não pelo fato de produzir melhor. A consequência natural disso é a perda de competitividade tanto por aumentar os atrasos na entrega, mas também pela perda natural de conhecimento.

Geralmente isso reduz gastos nos primeiros 2 meses, por auxiliar na redução da necessidade de capital de giro da empresa, mas a partir daí as perdas aumentam em proporções maiores e o tempo de recuperação passa de 6 meses, já que o tempo para formar pessoas é maior.

O grande desafio que os empresários e executivos não conseguem superar é o de preparar suas organizações ou áreas a serem mais produtivas antes da necessidade urgente de se reduzir gastos.

Independente dos softwares instalados, é muito comum encontrarmos nas empresas alocação de gastos equivocada o que impede a gestão efetiva dos gastos. Ao analisarmos os grupos de contas mais representativos, encontramos aquele grupo chamado de “outros”, que deveria ter a menor representatividade, tendendo a zero, como sendo o 3º ou 4º na linha de importância.

Isso quando a organização não estabelece sua peça orçamentária baseada na competência da realização dos gastos, mas baseada na execução do caixa.

Reduzir gastos é uma atividade que depende da capacidade da organização em seguir padrões operacionais que se refletem em um padrão de gastos, que chamamos de orçamento. Ele deve ser baseado nas datas nas quais os gastos serão realizados (competência), que é bem diferente das datas nas quais eles são pagos.

O orçamento é um padrão que deve se basear na melhoria da produtividade, dentro do conceito de consumir menos para realizar as mesmas atividades, mas também desse se nortear pela capacidade de reduzir o valor unitário daquilo que se compra. É o chamado “binômio consumo e preço pago”.

E isso implica em responsabilizar aqueles gestores de áreas a se envolverem com a atividade de planejar seus orçamentos ao invés de atribuir a responsabilidade única ao financeiro da empresa.

Se quem executa o gasto é área, ela deve se responsabilizar pela construção do orçamento. Ela é capaz de dizer quanto se consome, o quanto se paga por esse ou aquele insumo e o mais importante: ela é capaz de encontrar meios consistentes para que os gastos sejam reduzidos sem afetar a competitividade do negócio.

A área tem condições sim de desenvolver melhores padrões operacionais para que os índices de produtividade aumentem, e consequentemente a função de vendas consiga colocar mais pedidos.

Quando a gestão de gastos é feita dessa forma, olhando para os resultados e não apenas para situações emergenciais, é capaz de proporcionar uma redução de pelo menos 10% já no primeiro ano, porque permite o estabelecimento de redutores compatíveis com cada área, de forma parametrizada, engajando todos os colaboradores nesse sentido e permite ao financeiro a ampliar sua atuação estratégica e focar no melhor desempenho dos ganhos estritamente financeiros, dentro da visão do Demonstrativo de Resultados do Exercício (DRE).

O que as cidades inteligentes têm a ver com Gestão para Resultados?

Tudo. Principalmente se entendermos, de forma bem simples, que o termo “Cidade Inteligente”, contempla um conjunto de tecnologias integradas para fornecer a cidadão, meios para que sua vida se torne mais simples, segura, rápida e barata.

É um conjunto de recursos empregados afim de resolver os problemas específicos de cada cidade que a aplica.

Aliás, a tecnologia ganha papel cada vez mais importante nesse contexto, porque otimiza o tempo para execução de tarefas e integra informações para a definição das ações necessárias. Mais ainda no exemplo das cidades inteligentes onde a definição da inteligência necessária também faz parte desse contexto.

Se expandirmos esse conceito para as empresas ou entidades púbicas, vamos perceber que o conceito se repete. Tecnologia é fundamental para que as coisas aconteçam melhor.

Entretanto, diferentemente do que o senso comum crê, a tecnologia por si só não resolve os problemas. Tecnologia seria como um carro de alta performance, mas que se não houver um destino claro nem um motorista, não serve de nada.

O grande segredo para a tecnologia ser um acelerador para o sucesso, garantindo a execução das boas práticas de compliance (conjunto de disciplinas para fazer as normas regulamentares, legais, políticas e diretrizes do negócio serem cumpridas) está na capacidade da organização realizar as coisas na ordem certa. Em primeiro lugar, antes de mais nada, é necessário definir as metas a serem alcançadas (isso chamamos de fins) precisam ser definidas.

E aí entra o diferencial das organizações de sucesso: Gestão para Resultados.

Gestão para Resultados garante que os recursos para alcançar um determinado patamar de desempenho sejam providenciados e organizados, desde recursos humanos, financeiros e até tecnológicos.

É necessário deixar muito claro o que vem a ser “fazer as coisas melhores”, relacionando um objetivo + um valor + um prazo. Não basta definir “aumentar vendas”, “aumentar lucro”, “reduzir gastos”. Tem de ser definido também que o aumento de vendas será de 10% em 12 meses, por exemplo. Isso é meta. Ela define o foco das ações a serem tomadas, determinando quais são as melhores tecnologias necessárias para alcançar esses resultados (isso chamamos de meios, ou recursos).

A tecnologia traz ferramentas ilimitadas para auxiliar o time gerencial e operacional a realizar as análises necessárias e tomarem as decisões mais assertivas, mas desde que seja direcionada antes.

Não adianta de nada ter ferramenta tecnológica se uma meta não for definida antes. É perda de tempo e dinheiro.

E é fundamental o fator decisivo para o sucesso, e que a Gestão para Resultados traz: A capacidade de colocar em prática as decisões tomadas. Em um estudo recente realizado pela Universidade de Harvard, duas a cada três empresas não conseguem transformar suas estratégias em resultados, justamente pela ineficiência das equipes executarem as ações planejadas.

Ações são executadas por pessoas. Até mesmo ações automatizadas, tiveram de ser desenvolvidas em algum momento por pessoas. Por mais tecnologia de ponta que as organizações tenham, se o protocolo de gestão de resultados não for seguido, os ganhos serão apenas marginais.

O protocolo de gestão prevê que todo problema tenha um responsável claramente definido, que terá a missão de conduzir uma equipe previamente formada por aqueles que tem conhecimento técnico sobre o assunto, na definição das análises (com uso de tecnologia), na definição das ações para solução do caso incluindo responsáveis e prazos e principalmente na gestão do plano de ação e dos resultados periodicamente.

Melhores índices de eficiência somente acontecem com a prática da Gestão de Resultados, não há outro meio, mas são acelerados pela tecnologia desde que inserida dentro desse contexto.

 

Sua empresa é uma escola e seu conceito deve ser aplicado

Após mais de 15 anos ajudando empresas no Brasil e no Exterior a melhorarem sua rentabilidade, posso dizer que a coisa mais difícil de mudar é a crença de que as soluções dos problemas já conhecidas, ou então é só “ter determinado sistema”.

Como existe um excesso de “produtização”, saber fazer melhor deixou de ser a base do conhecimento para algumas empresas que passaram a se dar ao luxo de encarar sua gestão com simplismo.Precisa vender mais? É só ter um CRM. Precisa produzir mais? É só implantar Lean. Precisa bater meta? É só ter gestão a vista…

Supply Chain Management (SCM), Customer Relationship Management (CRM), Gestão a Vista e agora, mais recentemente, Indústria 4.0 e Empoderamento, que são conceitos muito importantes que envolvem a mudança de muitas das práticas internas e necessitam de determinados recursos, mas ao invés disso são encarados como verdadeiros mantras capazes de resolver os problemas estratégicos, táticos e operacionais das empresas apenas ao terem seus nomes ditos.

Uma vez fui a um cliente observar sua reunião de resultados comerciais para completar o diagnóstico antes de iniciar o trabalho. O problema da empresa era o faturamento em uma determinada região que estava 8% abaixo do patamar mínimo.

Quando a reunião começou o Gerente de Vendas, apresentou o resultado ruim e disse que “estavam em migração do CRM e logo que isso fosse concluído, as vendas retornariam”.

O desgaste no início do trabalho foi muito grande porque não apenas esse gerente, mas todos os demais gestores comerciais, foram condicionados a acreditar que o fato de comprar ferramentas de maneira ilógica e aleatória seria capaz de resolver os problemas.

Como as equipes de vendedores não tinham claro quais resultados precisavam alcançar estavam desmotivados. Eles começavam muitas iniciativas e não terminavam nenhuma. Tinham pouca “acabativa”.

Não acreditavam mais no conhecimento deles e havia uma resistência muito grande em aceitar os fatos, enfrentando-os com dados para encontrar as causas reais do baixo faturamento, até descobrirem que a causa estava na incapacidade dos supervisores comerciais realizarem a gestão da rotina dos vendedores. Diziam: “isso é muito complicado”, ou “gastamos muito tempo”, ou “os vendedores não vão se adaptar a isso”.

Conforme as reuniões foram acontecendo sob forte liderança do novo Diretor Comercial, os gerentes começaram a realizar análise e a compreender que não seria o novo sistema que aumentaria as vendas, mas sim conhecer e cumprir os procedimentos internos da companhia. Não era necessário mais nada.

Uma constatação óbvia, mas só depois de conhece-la. Tanto que não apenas a região que estava com faturamento 8% abaixo do necessário passou para um patamar 6% acima da meta em menos de 6 meses, mas como todas as outras começaram a bater as metas com mais consistência.

Casos como esses, são mais comuns do que parecem e fazem as empresas perderem milhares e até milhões de reais em faturamento ou gastos desnecessários.

Toda empresa, independente de seu tamanho é uma escola. Quanto mais os colaboradores sabem aplicar os conceitos que são facilitados, e muito, pelas ferramentas, mais os resultados virão. Não há outro caminho.

Artigo desenvolvido por Luiz Muniz, fundador da Telos Resultados, ex-sócio da Falconi Consultores. Atua como consultor de empresas há mais de 15 anos em implantação de Modelos de Gestão em diversos segmentos, incluindo setor Atacadista/Distribuidor, Distribuidor Farmacêutico, Varejo, Logística, Aviação, Indústria, Energético, entre outras (luiz@telosresultados.com.br).

Perguntar ao cliente o que ele quer, nem sempre é a melhor saída

Principalmente nestes últimos tempos em que o Brasil viveu a parte mais aguda crise, ouvimos da maior parte dos clientes que buscam para resolver seus patamares ruins de resultados, que a situação está muito ruim porque os clientes querem comprar apenas mais barato e que existem concorrentes fazendo isso.

Independentemente da conjuntura econômica do país, o alto grau de improdutividade das empresas Brasileiras é uma das principais causas pelas quais os resultados das organizações se mantenham abaixo dos níveis esperados. Basta saber que a produtividade do trabalho no Brasil cresceu 3,5% ao ano entre 1950 e 1980, mas não melhorou nada dos anos 1980 até hoje, conforme estudo elaborado pelo banco Credit Suisse.

Também chama a atenção, o fato das empresas brasileiras, terem um baixo grau de inovação. De acordo com o ranking global de inovação elaborado pela consultoria A.T. Kearney, em 2016 o Brasil aparece na 69ª colocação em inovação, entre 128 países pesquisados, tendo recebido nota 33,2, numa escala que vai de 0 a 100.

A lista é liderada por Suíça, Suécia, Reino Unido, Estados Unidos e Finlândia, não à toa, países desenvolvidos.

Inovação é sinônimo de geração de riqueza porque garante a realização de melhores margens. Inovação requer métodos específicos, mas para tal é necessário enxergar antes a necessidade do cliente. Enxergar aqui assume posição diferente de perguntar.

Se em 1885, Karl Benz, perguntasse aos clientes o que eles mais queriam, provavelmente ouviria a seguinte resposta: “Precisamos de cavalos mais rápidos e baratos”, o que o desencorajaria a desenvolver o automóvel. Karl Benz, percebia uma necessidade e seguiu em frente.

Muitas vezes os clientes não sabem daquilo precisam e se satisfazem com “mais do mesmo”, justamente porque a eles não são ofertados diferenciais. Se na década de 1990 alguém perguntasse a alguém quais outras funcionalidades esperariam de um smartphone não haveria sequer resposta.

Um negócio deve sempre obter uma posição vantajosa perante seus concorrentes baseado nas características de produtos que vendem ou serviços que prestam, para depois inovarem. É pensar dos fins para os meios. Primeiro estratégia, depois inovação. É condição básica e fundamental para que as necessidades de um determinado nicho de mercado sejam atendidas.

É necessário ter método para formular as estratégias de um negócio, independente de serem relacionadas a Finanças, Pesquisa e Desenvolvimento, Marketing e Operações. Se não houver isso, sempre haverá a luta inglória pelo simples “preço mais baixo”.

Toda vez que o Brasil, que é líder mundial na produção de minério de ferro exporta toneladas para o exterior, ele recebe o analfabetismo, baixos índices de Desenvolvimento Humanos (IDH) e crise econômica. O Brasil exporta baixo valor agregado e recebe por isso. Quando o Brasil importa uma prótese qualquer que tem em sua parte ligas metálicas de última geração, ele paga pelo desenvolvimento do país originário, paga pelo alto nível da tecnologia, pelo alto padrão de saúde dos países desenvolvidos. E esse posicionamento (independente de qual seja) é resultado claro de estratégia.

Esse exemplo se repete em todas as organizações, independente de tamanho e setor que, ao invés de buscar seus diferenciais competitivos e quais os recursos necessários para obter seus resultados, buscam apenas a atender nichos de mercado de forma pouco criativa e sem direcionamento.

Quando dois concorrentes lutam pelo mesmo mercado sem diferenciação, um dos dois está fadado ao fracasso. E não existe crise econômica que seja responsável, nem melhoria da eficiência operacional que seja capaz de resolver isso.

Luiz Muniz

É fundador da Telos Resultados e ex-sócio da consultoria Falconi Consultores de Resultado. Atua como consultor de empresas há mais de 15 anos na implantação de Modelos de Gestão em diversos segmentos, incluindo setor Atacadista/Distribuidor, Distribuidor Farmacêutico, Varejo, Logística, Aviação, Indústria, Energético, Franquias, entre outras. É engenheiro Químico, Mestre em Estratégia de Operações e especialista em empresas familiares.

A falta de método na gestão pública

Filas de carros abandonados, carcaças de veículos, viaturas novas largadas, funcionários, aposentados e pensionistas sem receber. Todas essas constatações estão ganhando cada vez mais espaço neste ano, mostrando em quais “duras penas” andam a gestão pública nos Municípios no Brasil.

E as explicações para esses fatos são as mais variadas possíveis: “As viaturas estão paradas porque elas estão no departamento de manutenção” ou então “Não temos verba para pagar o funcionalismo, os aposentados e pensionistas, nem para ovas contratações”. Sim, isso é óbvio, mas porque as viaturas ainda estão na manutenção? Existe um plano de manutenção preventiva que seja cumprido rigorosamente? Existe uma programação de atividades capaz de sincronizar o recebimento das peças, com a mão de obra necessária para realizar esse serviço? Não existem mecânicos e peças disponíveis para execução das tarefas de manutenção? Porque não existe verba para a manutenção? Será que fizeram o orçamento sem critério ou foi porque houve desperdício do erário ao longo da execução orçamentária.

Desperdícios acontecem normalmente em qualquer processo e em qualquer organização quer seja pública ou privada. O que não podemos mais dar ao luxo é de admitir excesso de desperdícios, independentemente de onde seja, causado pela improdutividade de um modelo que não consegue organizar seus processos nem disponibilizar estrutura, tecnologia e pessoas necessárias, capacitadas e motivadas para cumprir suas funções básicas. Não é possível admitir mais que uma prefeitura seja conduzida sem metas específicas que levam em consideração um objetivo, um valor e um prazo, como por exemplo, reduzir em 90% o número de viaturas paradas no pátio de manutenção em 2 meses.

Isso pode ser melhorado com a prática de gestão que traduza as estratégias em metas capazes de direcionar os esforços no desdobramento de todas as diretrizes desde os mais altos escalões até os níveis de comandos mais rasos de um governo.

A chance de se obter sucesso em qualquer desafio sem uma meta e um plano associado que defina o que deverá ser feito é muito baixa, ainda mais num ambiente de muitas variáveis como o setor público.

E é aí que começa a deficiência no modelo da gestão pública. Somos acostumados a pensar que sempre falta recurso. A saída é sempre deixar de fazer o que deveria ter sido feito, que é a obrigação do Estado, ou então, sempre que possível, busca-se aumentar a carga tributária para que os cofres públicos sejam reforçados.

Aumentar a impostos e taxas é, de fato, uma alternativa técnica, mas a sonegação no Brasil também é importante. De acordo com o Sindicato Nacional dos Procuradores da Fazenda Nacional (Sinprofaz) até a metade de 2016, o valor da sonegação no Brasil chegou a R$ 339 Bilhões, enquanto o déficit no período correspondeu de R$ 170 Bilhões.

Cada município, se não tem um indicador que monitora esse resultado, pode estabelecer um conjunto de ações junto com seu pessoal técnico com responsáveis e datas claras para reduzir em 50% o valor da sonegação em 6 meses. É unir gestão com política. É incrementar ao fator humano, técnicas gerenciais que fizeram do Japão, um país destruído na década de 1940 – 1950, a ser a 3ª maior economia do mundo.

Não é complexo nem difícil. É necessário realizar gestão com método e não apenas por bom senso. Saber política é muito importante e necessário, mas deixou de ser suficiente para que a máquina pública seja efetiva. É necessário também conhecimento gerencial.

Gestão

Gestão já não é mais mera questão de bom senso

Gosto muito de uma frase do filósofo francês René Descartes (1596 – 1650) que diz assim: “O recurso mais bem distribuído no mundo é o bom senso: Todo mundo acha que já possui o suficiente”.

Na época que essa frase foi dita, a humanidade iniciava a busca por novos conhecimentos para compensar a defasagem dos avanços sociais e intelectuais da idade média. Iniciava-se a busca por algum mecanismo, ou método, que permitisse desenvolver o conhecimento em várias frentes a fim de acelerar a evolução da humanidade. O conhecimento, como sabemos, foi dividido em especialidades. Descobriu-se que tratar o conhecimento por especialidades, além de mais fácil, garantiria mais capacidade de análise e resultados muito mais efetivos.

Importantes avanços na engenharia, medicina e a economia conquistados e foram as alavancas mestras para as primeiras revoluções sociais e industriais que o mundo viveu.

Curioso é saber que tudo isso foi gerado do senso comum: Por exemplo, quando imaginamos alguém doente, não é necessário nenhum método muito avançado para sabermos de que é necessário um médico. Isso é senso comum.

Senso comum é aquilo que mesmo sem um estudo muito aprofundado, nos conduz a uma conclusão que pode ser mais ou menos assertiva e por isso nos conduz a um resultado mais ou menos adequado. É o exemplo de que quando estamos doentes: precisamos de um médico, mas não necessariamente qual médico precisamos.

Muito bem…

Senso comum é aquele conhecimento caracterizado pela falta de método e análise e que nos conduz a um resultado menos preciso. Por exemplo: não é necessário um método preciso para se fazer arroz. Se o fogo ficar um pouco mais baixo ou alto, não tem problema. O arroz não precisa atender a uma norma internacional de cozimento para ser consumido. Na média, ele vai ficar bom. Se ficar ruim, fazemos de novo.

Já no caso de alguém que acabou de dar entrada no pronto socorro de um hospital, com os sinais vitais instáveis, é fundamental ter alguém que conheça em profundidade como prosseguir com o tratamento. Não dá para “fazer outro paciente” em caso de erro. É necessário, portanto conhecimento científico. É necessário método.

Agora vamos imaginar uma empresa que está passando por dificuldades financeiras. Não é uma situação tão grave quanto a um paciente que está entre a vida e a morte, mas também não é uma situação igual a fazer arroz. Não é tão simples e rápido fazer outra empresa se a atual não der certo.

É necessário, assim como o do paciente no hospital, que o tratamento da empresa seja conduzido por pessoas que tenham conhecimento em como fazer as empresas voltarem a serem saudáveis. É necessário ter conhecimento em um método capaz de melhorar a rentabilidade da empresa e a motivação dos funcionários. Em suma, é necessário ter profundo conhecimento em um método de gestão.

Assim como se tratar um paciente, para que as ações de melhoria da empresa sejam definidas e implantadas, deve-se saber identificar qual a doença, quais suas características, como trata-las e também como evita-las. Por exemplo: Uma “doença” muito comum em épocas de crise é a queda no faturamento das empresas. Antes de “medicar” a empresa e “sair fazendo” as coisas com excesso de ansiedade, é necessário saber: O quanto esse faturamento está baixo? Em qual região? Com qual produto? A causa está no excesso de descontos, no baixo volume, ou no elevado custo de produção? Por quais motivos? As ações definidas vão causar outro dano nos resultados? Quanto e aonde? Como monitorar a evolução do indicador? Essas perguntas, mas também e principalmente suas respostas, são fruto de um método conhecido como PDCA (Plan, Do, Check e Act) que significa planejar, executar, verificar e atuar.

Esse método científico consagrado, utilizado pelas maiores e melhores empresas do mundo, faz com que as ações definidas para retomar os patamares de faturamento sejam muito mais assertivas e, caso não o sejam em sua plenitude, seguramente fará os resultados melhorarem significativamente em uma velocidade muito maior caso as ações fossem conduzidas sob a luz do senso comum, reduzindo perda de tempo e retrabalho.

Isso significa que o PDCA também evita e reduz gastos desnecessários. Se o intuito for realmente de salvar ou melhorar a saúde de uma empresa, há que se recorrer a um conhecimento específico no método. Realizar o diagnóstico e tratar a enfermidade. Não é demérito. Por mais que nosso bom senso nos conduza a resultados mais práticos e menos precisos uma empresa não pode ser gerida com o mesmo rigor no qual se faz arroz.

MERITOCRACIA

MERITOCRACIA E O AUMENTO DO DESEMPREGO

O QUE A MERITOCRACIA TEM A VER COM O AUMENTO DO DESEMPREGO?

Nada! Já faz 15 anos, o mercado foi inundado por uma onda chamada Meritocracia. Baseado em um modelo no qual as pessoas são premiadas de forma diretamente proporcional ao desempenho obtido (entregas e resultados frente aos desafios existentes), a meritocracia se tornou uma verdadeira febre entre as empresas brasileiras como se ela, por si só, fosse o passaporte para um mundo de fantasia e felicidade.

Foram inúmeras vezes que em nossa primeira reunião com os clientes, ainda no “briefing” para entender quais os resultados que as empresas realmente precisavam, recebíamos a demanda de implantarmos a meritocracia, mesmo antes de termos tempo de entender os reais problemas que afetava a rentabilidade dos negócios.

E, se ao mesmo tempo que esse paradigma (modelo) de governança impulsionou algumas empresas a melhorar ainda mais seus resultados, porque desenvolve justamente a motivação no dia a dia, para outras foi uma completa catástrofe.

Meritocracia, assim como qualquer modelo de governança (holocracia, tempo de serviço…), requer que o grupo de pessoas que trabalham na organização tenha os recursos mínimos necessários para que pratiquem o modelo e os melhores tenham suas justas recompensas por isso, conforme as políticas internas pré-estabelecidas e baseadas em fatores objetivos, comunicados e compreendidos por todos.

Meritocracia não é em hipótese alguma um modelo que impõe prejuízo àqueles que não conseguiram alcançar seus resultados quer seja por meio de assédio, constrangimento ou desligamento. Não se pode responsabilizar a meritocracia por situações como: “Não bateu meta? Está demitido!” “Não cumpriu o prazo do projeto? Rua!” “Você é bom, bateu suas metas do ano, mas outro alcançou resultados melhores: Por isso você está dentro dos 15% que devem ser demitidos”.

O que deve ser responsabilizado por esses fatos é um modelo de gestão deficiente e liderança irresponsável, que se baseiam em modelos de avaliação de desempenho subjetivos e no despreparo dos líderes que, ao invés de serem condicionados a avaliarem seus comandados levando em consideração não apenas o desempenho, mas também o empenho, são condicionados em encontrar o culpado e a justificativa baseada em fatos e dados para isso.

Uma conclusão que de certa forma parece óbvia, mas que algumas organizações se deram o direito de não compreender é que, ao invés de criar um grupo forte e competitivo, a superficialidade e o imediatismo utilizados na aplicação da meritocracia, criou grupos nos quais o medo de perder o emprego e o “vale tudo” por resultados começou a guiar as atividades.

O resultado não poderia ser outro senão a dificuldade de se realizar a gestão das pessoas (o capital humano em si), desenvolver habilidades e tornar as organizações lugares de aprendizado, crescimento e geração de melhores resultados. Além disso, ajudou a criar um estigma infundado naqueles que não conhecem o modelo tornando-se críticos vazios.

Que fique claro que demissão é, antes de mais nada, fruto da inadequação dos comportamentos dos colaboradores perante os valores das organizações.

A empresa que busca reconhecer e recompensar seus funcionários e colaboradores com base no mérito aumenta significativamente sua chance de atrair e reter pessoas e, quando aplicada da forma serena e rigorosa, gera sentimento de pertencimento e motivação, no qual é possível aos líderes extrair o melhor de cada pessoa a serviço da organização e do crescimento do ser humano. Basta ver uma pesquisa realizada nos Estados Unidos em mais de 15 setores da economia que concluiu que mais de 70% dos pedidos de demissão ocorreu por falta de reconhecimento no trabalho.

A meritocracia, como o próprio nome diz, premia o mérito, por isso ela não aceita ser tratada sem esforço nem atenção.